民营企业如何将成本降低20000倍！

特斯拉的创始人伊隆·马斯克（Elon Musk）同时还创建了太空探索公司 SpaceX SpaceX 有一个目标是，送 100 万人上火星。美国政府曾经算过一笔账，把一个人送上火星，以现有技术是可行的，但需花费 100 亿美金。如果送 100 万人上火星就要 1 万万亿美金，这笔钱相当于美国 500 年的 GDP，贵到连美国政府都无法负担。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

马斯克怎么解决这个问题呢？他的第一步是准备把人均费用降到 50 万美元，相当于一个人在地球上房子的钱。把原来的 100 亿降到 50 万，降低 2 万倍即可。当然，降低 2 万倍依然是一个听起来很遥远的目标。

关注点来了，马斯克的第二步是，把 2 万分解成“10×20×100”，这是一道简单的数学题，也是马斯克三个重点努力的方向。

1. “10”：马斯克认为自己是私营公司，效率高，成本可以降到 1/10。事实上，SpaceX 的成本目前已经降到了同行的 1/5。

2. “20”：现在的火星飞船一次只能坐 5 个人，马斯克打算把火箭造大一点，一次坐 100 人，这样，就等于把成本降低 20 倍。如果你关注新闻的话，SpaceX 确实在进行这方面的尝试。

3. “100”：就是回收可重复使用的火箭。如果这个目标能实现，发射火箭的成本就只有燃料成本，这也就是我们频频看到 SpaceX 试飞火箭新闻的原因。

马斯克的目标其实并非不靠谱。

回到精益，其实精益的工具和方法其实都能解决效率的问题，特别是在智能时代，如果诞生于上世界50-60年代的精益工具能够和技术结合，那简直是插上翅膀的神器！例如，如果你的机床装了改善家智能盒子，那加工效率可以非常直观地提升20-25%。

精益不仅仅能降本增效，其实更是反映出一个企业对于机会成本和利润的关注。

某精益企业的管理成果：

 

他及他的高管看到该企业一个人操作6-7台机器，感觉到很惊讶，但对该企业销售额从2000万增长到5000万，库存不仅没有增加，相反减少了30%的情况并不关注。

其实该民营企业通过精益，增加的3000万销售的的利润，实际上等于销售额减去原材料成本，因为起运营成本并未增加。他们的库存周转率能达到15次，也即意味着他们的资金的利用效率非常高，基本上当月的销售额就能玩转其业务。

在工作中接触到很多的企业家，对机会的成本和利润并不是特别重视。像上文提及的这位企业家曾很自豪地说他每年要推掉近3亿的订单。其实他们如果早点重视精益的导入，完全可以通过运营的提升消化掉这多月的订单，而且这部分订单的利润率应该更为可观。

现再让我们看下最新全球汽车市场的市场价值。丰田一直是这个市场的领先者。

 

日本名城大学经营学部教授、经济学博士河田信(Kawada Makoto)通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。2001～2006年，本田的毛利率比丰田和日产高出10%以上(丰田和日产差不多)，总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，比日产多1周，其潜在利润(现金流/库存资产)值， 反而大大低于丰田和日产。 

由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。这种通过牺牲资金周转率来增加利润的做法，在经济持续增长的情况下是有效的，但到了经济衰退期就经不起考验了。 

潜在利润，将利润概念和生产时间概念有机地统一在一起。重视潜在利润，意味着企业在会计观方面要具备一种复合思维：为了长远目标，应该使库存越少越好，而不是当前利润越多越好。上述三家汽车企业的财务资料证明：如果库存资产的增加额超过了销售额的总利润，潜在利润就会遭受损失。 

他进一步指出：丰田公司在新世纪引进“大幅度改善”、“零不良”等突破极限的概念，诸如变革材料、聘任临时工为正式工这样的措施，效果可能并不会立刻在利润上得到反映，但这是在积蓄潜在利润。所以今天我们看到这张图表并不惊讶，这是丰田长时期坚持推行持续改善的必然结果。

总而言之，改善家认为精益是企业经营战略管理体系的变革，是中国制造企业转型升级的成熟的解决方案。生产不是一个简单的生产方式，它是企业经营管理的一套理念和方法，需要公司高层、财务和相关部门有效地融合与协调，各生产部门间的相互支持 与沟通，以一个整体来推进。由于生产强调领导力的自上而下，只有管理者对生产的成本观有深刻的理解，对潜在利润充分重视，这一经典的生产方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

对于广大的民营企业来说，由于基础薄弱，人才缺乏，通过快速的精益的布局和物流线路的优化能够帮助制造企业较为明显的降本增效，降低机会成本，减少质量问题。

 

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